在许多国内企业迷上互联网思维之际，做快做大，唯“快”字当头；而工业4.0的创始国德国却一直秉持“工匠精神”，凭借对产品的精雕细琢、追求完美和极致品质行销全球。

德国企业

为什么不热炒互联网思维

近日，记者在德国法兰克福、斯图加特、纽伦堡、柏林等地走访了8家家族企业，包括保时捷、瑞特斯波德巧克力、铅笔品牌辉伯嘉、哈尼尔集团、威乐公司等企业，其中有的企业已传承数百年。

保时捷是其中较年轻的家族企业，1936成立，已传至第三代，仍以斯图加特为研发和生产中心。该企业在现代化的厂区仍保留有红砖老厂房。据保时捷的人介绍，那是他们传统的标志，也是家族企业哲学所在。

保时捷有3条哲学。

一是品质精神。这里组装一部车只需9小时，后序检测调适需5天，出厂则需要数月。保时捷的订单最快也需要3个月交货，有些配置高的甚至需要提前一年预订。尽管需求旺盛，但该企业并不急于扩张。

为保障品质，保时捷除玻璃和发动机外，均为手工组装。挡风玻璃过于沉重，机器人操作更精准严实，而拧发动机螺丝较单调费力，也由机器手代劳，其他的工序均为手工组装。

可见，好的工人永远比机器人更精准，更具灵活性。这就是制品与艺术品的区别。

保时捷共有7500名组装工人、6500名研发和服务人员，可见研发和服务在该企业的重要性。

参观时，工厂负责人提醒记者不要踩脚下的黑色磁胶带，那是机器人的工作轨迹。所谓工业4.0的优势，表现在订单处理和生产自动化上。在保时捷工厂，工人负责组装，机器人负责搬运，全场通过Wi-Fi遥控和联络，井然有序。

二是不盲目扩张。保时捷保持着细水长流的生产节奏，从未有所谓淡季，即便在金融危机时也不淡。介绍人员的解释是，保时捷的需求是不会受金融危机影响的，因为这个群体不差钱。

由于受厂房限制，又处于市区，保时捷每天只能生产200辆车，年产不过6万辆，仅二三百亿元产值，和其他汽车巨头动辄上千亿元产值无法类比。不轻易急速扩张、不愿加班，与其说是德国家族企业的特点，不如说是德国企业的普遍特点。

三是精益精神。宝时捷售价每部12万欧元起，属汽车中的奢侈品。客户一般都是购第二、第三辆车时才选保时捷。人们购买的与其说是一部车，不如说是精益求精的哲学：你开的是一个艺术品，或者驾驭的是某种人生态度。

据介绍，保时捷的技工至少要培训3年以上，上岗前还要集训二三个月。为避免单调，各工种之间可以调换，这需要技工是全面手。据记者观察，这里上年纪的熟练工不少，他们一般会干到老（60~65岁退休，现在可以延长至67岁）。负责人Pierre Schippert 道出了一个令人感到震惊的事实，虽然保时捷在德国其他城市也有一些生产工厂，但技术含量最高的发动机，以及整车的组装，都是在斯图加特的工厂完成的。其中老技工的技艺（know-how），是核心竞争力。

德国制造之所以能成为品质的标志，除德国人动手能力强、讲究精益精神外，技工教育是关键。德国实行双向教育，学生从初中开始分流，大部分去了职业技术学校。在德国，熟练工人很抢手，由于这方面短缺，不得不到南欧进口技工，高级蓝领比普通白领收入高，企业领导人也经常从蓝领中提拔。

保时捷这类德国企业的核心竞争力是老带少、传帮带式的师徒制，这样技艺会被传承下去；而家族企业的长期稳定又让企业哲学、企业文化得以传承。正是工匠精神、家族传承和现代科技形成的铁三角让德国制造立于不败之地，身处互联网的风口而不曾动摇。

所谓互联网思维不过是手段，最终目的是能让产品行销全球、企业基业长青。

德国企业为什么不热衷于上市

“德国为什么能成为欧洲经济发展的引擎？”面对记者的这个问题，德国咨询公司Berlin Partner国际事务负责人Thomas Einsfelder的回答是：“因为德国的股市不发达。”

这个回答实在有点出乎记者的意料。Einsfelder解释说，德国企业98%是中小企业，因为德国的股市不发达（全德国不过800家上市公司），企业经营者很难在把公司做好之后立刻拿去上市，圈钱后退出，因而不得不做更为长远的发展规划。这些中型企业中，有很多是家族企业，其经营者比较“一根筋”，信奉世世代代流传下来的经营哲学――“活下去”比什么都重要，因此他们不会纯粹追求利润，也不擅长资本运作，更是从来没想过上市。这也进一步加剧了德国股市的不发达。“不过，也正因为资本市场不发达，许多德国企业，尤其是家族企业，都会老老实实地把产品做到最好，把管理做到最好，反而让德国的实体经济变得特别强大。”

目前，对中国企业影响最大的企业经营模式可分为美国模式和日德模式。美国模式以连锁模式和互联网模式为主，追求做快做大，上市扩张，以尽快占领更多市场份额为目的，手段是价格战、营销战和资本运作。与此相对的是日德模式，与其家族企业和民族性高度相关，其特征表现为本分、执着、技术控、完美主义，区别于美国的高速扩展模式、上市模式，因此在日德鲜有超级互联网公司诞生。

美国模式对中国企业影响甚巨，集中表现就是“唯上市论”，好像一上市，企业的问题就一了百了，这种观念所导致的隐忧正在成为问题。对照当前上市的浮躁之风，日德家族企业步步为营的作法更有借鉴意义。

德国企业中92%是家族企业，有些是业界翘楚，有些是“隐形冠军”，比如化工医药界人们耳熟能详的拜耳、汉高、默克……家族企业的一个共同特点就是“念旧”。

记者曾经采访过玻璃业的“隐形冠军”――汉氏玻璃（Glausbau Hahn）的第三代掌门人汉氏夫妇。汉氏玻璃的重量级客户包括埃及国家博物馆、卢浮宫、北京故宫等世界顶级博物馆。这家百年企业坚决不上市，甚至刻意把企业规模控制在150人以内（超过150的熟人圈极限容易叫不上圈内人的名字）。

Hahn先生告诉记者，公司规模是其父亲提出来的，当公司的人数在规定范围之内时，作为老板，你叫得出每个人的名字，了解他们的性格、家庭，知道他们的需求，老板和员工之间的情感维系极为密切。人数一旦超出，老板就可能叫不出员工的名字，就不得不聘请职业经理人来管理公司，老板和员工之间的关系就逐渐疏远，于是员工或许就会不那么卖力地工作，或许会离职，原本那种“以公司为家”的气氛就不复存在了。

家族企业会把员工及其忠诚、技术、生产工艺都保留在企业内。不会像一些大公司那样，为了更低价的劳动力成本迁厂或将生产在全球范围内外包。即使在经济最不景气的时候，家族企业也不轻易裁员，许多员工在这些家族企业中一干就是一辈子，甚至三代同在一家企业的也不在少数。

而企业一上市，一切就随之改变。为业绩扩张，为业绩迁厂，为业绩裁人，而且按上市条例，企业必须公开专利技术……

上市重要还是将企业打造成命运共同体重要？金钱能长久维持一个命运共同体吗？钱聚人（心）散的现象在中国企业中并不鲜见。

德国制造为什么能行销全球

德国版工业4.0的基础是精益制造。换句话讲，是德国制造“+互联网”，而不是“互联网+”德国制造。工业4.0首先要求你的2.0、3.0得扎实，包括扎实的工业基础、扎实的企业制度、扎实的技工队伍。

“德国制造”成为质量和信誉的代名词，其过程最值得被当作廉价代名词的“中国制造”借鉴。直到20世纪初，“德国制造”仍以山寨别国出名。而今天德国的机械、化工、电器、光学，直到厨房用具、体育用品，都成为世界上质量最过硬的产品。在这一逆袭过程中，品质主义和工匠精神功不可没，家族企业的传承不可或缺。

德国人生产的圆珠笔摔在地上10多次，捡起来依然可以用。国际铅笔业隐形冠军辉柏嘉的员工对记者说，他们的现任董事长会爬上数十米高的塔顶将铅笔扔下，确定不折才对产品品质放心。

据媒体报道，在一次记者招待会上某记者问彼得・冯・西门子：“为什么一个8000万人口的德国，竟然会有2300多个世界名牌呢？”回答是：“这靠的是我们德国人的工作态度，是对每个生产技术细节的重视。”记者反问：“企业的最终目标不就是利润最大化吗？”答：“不，那是英美的经济学，我们德国人有自己的经济学。我们德国人的经济学就追求两点：一是生产过程的和谐与安全；二是高科技产品的实用性。这才是企业生产的灵魂，而不是什么利润最大化。企业运作不仅仅是为了经济利益，事实上，遵守企业道德、精益求精地制造产品，更是我们德国企业与生俱来的天职和义务。”这位西门子掌门人说到“天职”上去了。“天职”是什么意思？就是“上帝要你干的事”。

武汉大学历史学院教授李工真曾问过一位德国企业家，为什么德国的产品动不动就“能用100年”。对方这样回答道：“这有两方面原因。一个原因是，我们德国没有资源，几乎所有重要的工业原材料都是从国外进口来的，所以必须物尽其用，尽量延长使用期，这才是对原材料最大的节约；另一个原因是，我们德国人认为，产品质量的好坏，主要体现在是否经久耐用上。”

务实耐用曾经是“中国制造”的标志，只是这些“传统美德”在企业做大做快的过程中丢掉了。当然，企业制度是另一个根本问题――谁来对“中国制造”长久的品牌美誉度负责？

疯狂的股市最终需要坚实的产业来支撑。“妖股”股价再攀升，也要回到企业竞争力的基本面上来。

中国经济的转结构、上档次需要基本面上的改观，这个基本面就是中国制造的智能化和精益化。其中，品质主义和工匠精神是需要把持不变的精髓。

德国专注家族传承研究的WIFU学院的Tom Russen教授介绍说，德国企业以家族企业为主，但只有10%的家族企业能传至第四代。看来，在德国，“富不过三代”这个定律也成立。但10%成功传承的企业一直积累下来，也是相当可观的。

德国家族企业也讲求家道家风传承的重要性。各知名家族企业都建有自身的博物馆，如本次巡访的哈尼尔博物馆就类似于中国的宗祠。老哈尼尔留下的自传，类似于家训，成为企业理念。东西方在传承方面，方法和手段是非常类似的，只是讲法不同而已。对于一个立志基业长青的企业来讲，家道家风的传承比业务更重要――业务会更新换代，但家道家风不变。

精诚的员工是企业“做久”的另一个重要元素。辉伯嘉的负责人Erich Kunde称：“经济危机是暂时的，但那些具有技能的员工一旦走了，就不会再回来了。”

企业竞争力来自为客户创造的价值。是谁创造的这些价值？是员工。企业不妨将员工当作内部客户善加对待，小心呵护。

对于德国家族企业而言，面临的问题是股东太多以至难以决策。比如国际医药巨头默克有300多人的家族股东，所以你是否愿意为家族牺牲个人利益成为守则。

对于尚年轻的中国家族企业而言，面临的问题是接班人太少或二代不愿接班的问题。由于缺乏职业经理人制度，中国家族企业只有传下一代。但前提是企业要先经营好自己的家族，这是所有事业的根基。只要这棵“家族树”还在，事业不在二代，或许可以在三代、四代有“真命天子”出现。当然，首先要保障财富安全，否则一切都无从谈起。

致力于家族企业研究20年之久的Sabine B.Rau教授画出了一棵“家庭树”，根基是家庭，树干是企业，树叶是环境。说明树要长得好，首先根基要稳。